Dans des conditions de marché imprévisibles, les entreprises avec la formation la plus sérieuse gagnent

En 1911, deux équipes entrent dans la course polaire pour le droit d'être appelées les découvreurs du pôle Sud. L'équipe de Royal Amundsen a été la première à atteindre l'objectif, à placer le drapeau norvégien sur un plateau et à rentrer chez elle en toute sécurité. L'équipe de Robert Falcon Scott est arrivée là-bas 34 jours plus tard. La défaite en course a été une tragédie, mais la situation s'est aggravée au retour. Les membres de l'expédition de Scott ne sont jamais rentrés chez eux; ils sont tous morts de froid et de faim.

Pourquoi l'équipe a-t-elle subi un sort si différent?

L'une des principales différences est la préparation de l'expédition. Amundsen était obsédé par les préparatifs de la prochaine campagne antarctique. Pendant plusieurs années, il a erré dans le monde entier, rassemblant des connaissances et une expérience utiles. Il a appris des Eskimos à survivre dans des conditions polaires, a essayé toutes les sources de nourriture possibles, y compris la viande de dauphin crue. L'équipe d'Amundsen a emporté avec eux une grande quantité de provisions en cas de retard dans le voyage. Ils ont soigneusement marqué tous leurs stocks avec des drapeaux noirs, clairement visibles dans la neige blanche. Amundsen n'aurait pas pu prévoir ce qui l'attend en Antarctique, mais a tout fait pour préparer au mieux son groupe. Il a essayé de minimiser le hasard.

Scott a emporté avec lui plusieurs fois moins de provisions qu'Amundsen, et en cas de retard imprévu, l'équipe britannique était menacée de faim. Scott a préféré une technologie non vérifiée, notamment les motoneiges, qui, dans des conditions extrêmes, ont rapidement échoué. Le manque de formation, le manque de connaissances, d'expérience et de fournitures ont entraîné un retard par rapport au calendrier, l'échec de l'expédition et, par conséquent, la mort des participants.

Amundsen et Scott ont été contraints de fonctionner dans des conditions polaires incertaines. Les entreprises modernes sont donc obligées d'exister dans un environnement commercial instable et en constante évolution. Ne laissez pas votre succès dépendre de circonstances extérieures. Préparez-vous à diverses situations afin de survivre et d'obtenir des résultats remarquables dans n'importe quel environnement. Le secret du succès est d'être prêt à toute chance.

Les entreprises qui réussissent face à l'incertitude se distinguent par leur autodiscipline, une solide innovation et une volonté paranoïaque de filet de sécurité.

Personne ne peut prédire avec précision ce qui se passera dans les mois, les années à venir. Dans ces conditions incertaines, certaines entreprises parviennent non seulement à survivre, mais aussi à obtenir des résultats exceptionnels. Il suffit d'analyser les caractéristiques du comportement des entreprises du groupe 10X («décuplées»), entreprises extrêmement performantes. Leurs indicateurs ont longtemps et régulièrement dépassé la moyenne de l'industrie d'au moins dix fois.

Ils accumulent activement des connaissances et renforcent leur base matérielle. Soyez prêt à tout événement ou circonstance imprévu.

Les principales caractéristiques des dirigeants à dix reprises:

1. Discipline fanatique, enchaînement des actions et détermination: décrivant les objectifs et les méthodes pour les atteindre, ils adhèrent constamment au chemin choisi.
2. Créativité empirique dans la prise de décision. Ils ne regardent pas les opinions des autres et les idées généralement acceptées, mais recherchent des solutions réellement efficaces, déterminent quand et dans quels domaines ils devraient prendre des mesures innovantes et s'appuient sur une base empirique solide.
3. La paranoïa productive se prépare bien aux changements dans un environnement concurrentiel. Ils sont extrêmement vigilants, ne se détendent jamais et se souviennent toujours que les circonstances peuvent se retourner contre eux.Ils orientent leurs craintes vers un canal productif, créant des réserves et élaborant des plans qui permettront à l'entreprise de se préparer aux moments difficiles.

Les entreprises du groupe 10X se fixent des objectifs et les atteignent quelles que soient les conditions environnementales

Roald Amundsen s'est dirigé vers le pôle Sud, observant la discipline la plus sévère et conservant le même rythme. Chaque jour, il parcourait la même distance, environ 25 km, quelles que soient les conditions extérieures. S'il a vu que le temps et le terrain étaient favorables, il a parcouru la distance établie, puis s'est arrêté pour se reposer, même si l'équipe était prête à avancer. Cela a permis de gagner de la force, de sorte que même par mauvais temps et en terrain difficile, l'équipe a pu continuer le chemin et couvrir la distance prévue. Cette maîtrise de soi a permis aux membres de l'expédition de maintenir un taux de transition uniforme.

Cette approche pour atteindre l'objectif est le concept d'une «marche de vingt milles» qui aide les sociétés du groupe 10X à réussir dans une ère d'incertitude. Il est nécessaire de déterminer les paramètres de performance sur la base desquels les réalisations seront évaluées (taux de croissance annuel ou niveau d'innovation). Après avoir fixé un point de référence, les entreprises atteignent leur objectif, adhèrent au plan et ne s'en éloignent pas dans les moments bons et difficiles.

Une entreprise qui prend volontairement de telles obligations ne peut pas se détendre: les objectifs doivent être atteints, quelle que soit la difficulté. Le seuil de réalisation établi ne peut être franchi même dans les conditions les plus favorables. Un tel ordre est nécessaire, et il nécessite une autodiscipline, sinon l'entreprise court le risque de bouleverser l'équilibre et de perdre la capacité de s'adapter aux circonstances changeantes.

Exemple. La société d'électronique d'AMD s'est presque ruinée dans les années 80, poursuivant un succès rapide. Tentant d'atteindre un taux de croissance de 60%, elle s'est retrouvée endettée et s'est retrouvée dans une situation de pénurie de fonds lors d'une crise dans l'industrie. AMD a pris du retard par rapport à ses concurrents, notamment la société du groupe 10X Intel qui, au cours de la même période, a maintenu une croissance plus modérée mais régulière.

Les sociétés du groupe 10X n'introduisent une innovation révolutionnaire que si leur faisabilité est prouvée empiriquement

Faire preuve d'indépendance dans la prise de décision et l'approche créative des affaires. Certains dix-temps (comme Apple) sont devenus célèbres pour l'innovation continue. L'innovation révolutionnaire est un facteur clé de succès pour ces entreprises.

Les sociétés du groupe 10X innovent, mais pour elles, ce n'est pas une fin en soi. Ils ne prennent pas de risques imprudents: ils ne lanceront pas de nouveaux produits révolutionnaires sans avoir préalablement vérifié leur potentiel de marché. Tout d'abord, vous devez collecter toutes les données empiriques possibles et effectuer une analyse approfondie du marché. Ajustez ensuite l'orientation de leurs innovations et profitez pleinement des opportunités qui s'offrent à vous.

Le principe des «premières balles, puis de la sueur». Les entreprises du groupe 10X sont d'abord «cibles»: elles testent le marché en introduisant un certain nombre d'innovations à faible coût et à faible risque. Une fois qu'un objectif prometteur est fixé, ils se concentrent sur tout cet effort.

Exemple. En 2001, Apple a développé un petit lecteur MP3 qui n'est compatible qu'avec les ordinateurs Mac. Le premier iPod était remarquable pour son faible coût et son faible risque et n'a pas distrait les ressources de l'entreprise et l'attention des employés du produit principal, les ordinateurs Mac. Les premières données de vente étaient encourageantes et Apple a créé la boutique de musique en ligne iTunes, également conçue uniquement pour les ordinateurs Mac. Les utilisateurs ont aimé l'iPod et ont apprécié la possibilité de télécharger de la musique légalement et pour peu d'argent. Apple a accumulé suffisamment de données empiriques pour libérer iTunes et iPod pour les propriétaires d'autres ordinateurs.

L'innovation doit être combinée avec la discipline de faire des affaires

L'innovation ne garantit pas le succès. L'entreprise doit innover.Chaque industrie a son propre niveau minimum d'innovation nécessaire, auquel les entreprises doivent résister pour ne pas prendre de retard sur leurs concurrents.

Exemple: Dans le domaine des technologies de l'information, le seuil d'innovation est élevé. Les produits deviennent rapidement obsolètes, les entreprises investissent constamment dans l'innovation. Dans le secteur du transport aérien, le seuil d'innovation est bas: il n'est pas nécessaire de proposer chaque mois de nouveaux formats de vol.

Le dépassement du niveau d'innovation n'apporte pas d'avantages particuliers. Une entreprise qui accorde trop d'attention à l'innovation perd le contrôle de la situation. En investissant trop de ressources dans des percées technologiques révolutionnaires, vous négligez les aspects clés de l'entreprise. La poursuite de l'innovation doit être complétée par la discipline. L'entreprise peut être sûre que tous les domaines d'activité (production, marketing, finance) sont dûment pris en compte.

Exemple. Intel a dépassé son rival Advanced Memory Systems (AMS), qui s'est révélé être un pionnier de l'innovation. Intel a travaillé avec diligence dans tous les domaines de l'entreprise - de l'innovation à la production et à la vente - avec une maîtrise des coûts et un débogage des processus technologiques, garantissant aux clients une livraison rapide des produits au prix convenu. AMS a surpassé Intel dans les laboratoires, mais Intel a remporté le marché.

Les entreprises du groupe 10X se distinguent par une «paranoïa productive»: elles craignent le pire et s'y préparent maniaque.

Les sociétés du groupe 10X sont toujours inquiètes pour l'avenir. Même en période de prospérité, ils se demandent: «Et si la situation de l'industrie changeait? Qu'allons nous faire? D'où viendra notre nouveau concurrent? » Cette paranoïa les encourage à se préparer soigneusement à toute situation imprévue.

L'accumulation de réserves de liquidité est un moyen de se préparer à des moments difficiles. La part des liquidités dans les actifs de ces entreprises dépasse de 3 à 10 fois la moyenne.

La paranoïa décuple les alertes. Ils regardent constamment l'environnement à la recherche d'événements potentiellement dangereux:

• L'émergence de nouveaux concurrents
• Introduction d'une nouvelle législation
• Changement des conditions financières.

L'avantage concurrentiel réside dans une compréhension approfondie de leur industrie, une formation maniaque, ainsi que la capacité de discerner les points de basculement à l'horizon et de les utiliser correctement.

Exemple. En raison de l'attaque terroriste du 11 septembre 2001, l'industrie du transport aérien a connu une forte baisse. Southwest Airlines a pu non seulement survivre dans ce chaos, mais aussi maintenir sa rentabilité. L'entreprise a même réussi à développer son activité en ouvrant de nouvelles routes et en offrant de nouveaux services aux clients. Les dirigeants de Southwest Airlines ne pouvaient pas prévoir la tragédie du 11 septembre, mais ils s'étaient préparés à l'avance à une éventuelle crise - ils avaient créé une solide réserve financière qui a sauvé la compagnie. Grâce à leur connaissance approfondie du marché, ils ont repéré de nouvelles opportunités en pleine catastrophe.

Les sociétés du groupe 10X élaborent des règles d'exploitation spécifiques à long terme - une formule stable pour réussir

En 1979, aux États-Unis, après l'adoption de la loi sur la déréglementation des compagnies aériennes, de nombreuses nouvelles compagnies aériennes sont apparues dans l'industrie. Le chef de Southwest Airlines (Groupe 10X) a compilé une liste de dix principes de fonctionnement qui garantissent le succès dans des environnements en évolution rapide. La liste contenait des préceptes simples et spécifiques: "Ne volez que sur des Boeing 737" et "Ne pas servir de nourriture à bord".

La plupart de la liste en 25 ans n'a pas changé. Ces règles constituaient une formule claire et stable pour un succès à long terme. Passant la crise, l'entreprise a quitté ce schéma, sachant que cela fonctionne vraiment.

Ces principes sont spécifiques, méthodiques et cohérents, répondent aux critères du SMaC (spécifiques, méthodiques et cohérents). Les règles couvraient un certain nombre de questions, peuvent être utilisées pendant longtemps et fonctionner dans diverses situations.

Les décadètres développent magistralement les procédures SMaC et les ajustent uniquement en cas d'urgence. Cette constance est la clé de la détermination et de la confiance dans le succès.

Les sociétés du groupe 10X font grand merci au travail acharné et à l'ambition

Vous ne devez pas attribuer le succès à l'action de la chance ou de la chance. Les grands leaders n'ont pas moins et pas plus de chance que tout le monde. Ils sont assidus et ambitieux. Les dirigeants à dix reprises peuvent obtenir le meilleur retour sur la chance, en tirant le maximum d'avantages de toute opportunité.

Exemple. Pendant ses études dans une école privée, Bill Gates a eu une rare opportunité à l'époque de travailler sur un ordinateur. Il a attiré l'attention du magazine Popular Electronics avec un article qui l'a inspiré à développer le premier produit. Gates a quitté l'université et a déménagé dans un état lointain, où il pourrait commencer à développer un nouveau produit logiciel révolutionnaire. Il travaillait presque 24 heures sur 24, oubliant la nourriture et le repos. Le travail acharné et l'ambition l'ont aidé à tirer le meilleur parti de sa chance.

La chose la plus importante

Les entreprises les plus performantes ne permettent pas de contrôler leur sort. Ils se préparent avec soin, prennent des décisions basées sur des données empiriques fiables et respectent le plan avec discipline, tant dans les bons moments que dans les mauvais. C'est grâce à la combinaison de la cohérence des actions avec l'analyse empirique que certaines entreprises réussissent de manière stable dans un monde moderne chaotique.

Ni la chance ni le coup de chance n'explique pourquoi certaines entreprises deviennent grandes. Toutes les entreprises ont la même chance; la seule différence est la façon dont ils gèrent leur chance.

Comment certaines entreprises réussissent-elles face à l'incertitude?

• Dans des conditions de marché imprévisibles, les entreprises avec la formation la plus sérieuse gagnent.
• Les entreprises qui réussissent face à l'incertitude se distinguent par leur autodiscipline, une solide innovation et une volonté paranoïaque de filet de sécurité.

Par quelles méthodes les entreprises 10X surpassent-elles leurs concurrents?

• Les entreprises du groupe 10X se fixent les missions et, année après année, les accomplissent avec discipline quelles que soient les conditions extérieures.
• Le groupe d'entreprises 10X n'introduit des innovations révolutionnaires que si leur faisabilité est empiriquement prouvée.
• L'innovation doit être combinée avec la discipline de faire des affaires.
• Les entreprises du groupe 10X se distinguent par une «paranoïa productive»: elles craignent le pire et s'y préparent maniaque.
• Les sociétés du Groupe 10X développent des règles de fonctionnement spécifiques et durables - une formule stable de réussite.

Comment les entreprises 10X tirent-elles le meilleur parti de la chance?

Les entreprises du groupe 10X deviennent grandes grâce au travail acharné et à l'ambition.